Manager of director worden. Het is bij weinigen een directe droom of een verlangen. Als je kinderen vraagt wat ze later willen worden zijn er veel antwoorden mogelijk maar “manager” of “directeur” zullen daar niet zo dikwijls bij zijn.
Toch worden veel van die kinderen later in hun carrière, manager of directeur.
Ook als is het bij weinig mensen een doel op zich, velen evolueren naar een carrière als leider.
Of die carrière slaagt of niet hangt voor een groot deel af van hoe leiders omgaan met de verantwoordelijkheden en de druk en stress die bij een leidinggevende positie horen.
Goed omgaan met verantwoordelijkheden en stress, steun krijgen van de eigen superieur en kiezen voor een bedrijf waar een open en “veilige” cultuur heerst, dat zijn de ingrediënten voor een geslaagde carrière als leidinggevende.
Hoewel dit allemaal heel eenvoudig klinkt wordt er in weinig carrières aan deze 3 voorwaarden voldaan omdat leidinggevenden van kleine bedrijven er alleen voorstaan, omdat de cultuur binnen het bedrijf moeilijk kan beïnvloed worden, omdat er een toxisch leider is het spel is enz. Stress en burn-out loeren daarom bij veel leidinggevenden om de hoek. Leiderschap wordt niet zelden “lijderschap”.
De cultuur binnen het bedrijf is veelvoorkomende oorzaak. In nogal wat bedrijven heerst een “oude” cultuur. Daarin wordt verondersteld dat iemand die een leiderschapspositie opneemt “zijn of haar plan kan trekken”. De eisen lijken eenvoudig. De orders en plannen van hogerhand uitvoeren zoals dat gevraagd wordt en zorgen dat de mensen uit het team hetzelfde doen: orders en plannen uitvoeren.
Als er iets fout gaat wordt de manager of directeur verondersteld dat op te lossen. Van ondersteuning of hulp is er weinig of geen sprake. Zelf hoorde ik in mijn carrière uitspraken als: “Jij bent de manager, doe er iets aan of los het op!” en ook wel eens “T’as voulu un vélo, beh maintenant tu pédales hein fille!”. Vooruitgaan, oplossen en vooral niet klagen is de boodschap. Trek je plan en doe het gewoon. Oude cultuur brengt “lijderschap”!
Een andere grote oorzaak van “lijdende leidinggevenden” is een slechte relatie met de eigen leidinggevende. Dat kan zijn omwille van een “toxische” persoonlijkheid van de meerdere maar ook omwille van een totaal andere visie of van karakters die niet “matchen”. Hoewel er methodes zijn om beter te leren omgaan met anderen, wat ook de reden van het “conflict” is, kan het knap lastig zijn om leiderschap op te nemen als je je zelf niet veilig voelt omwille van de houding en de reacties van jouw superieur. Zo’n “mismatch” en het bijhorend onveiligheidsgevoel maakt van leiderschap weer “lijderschap”.
Een derde grote oorzaak van lijden is onvoldoende vertrouwen in de eigen capaciteiten en te weinig controle over het eigen denken, over het eigen brein. Als iemand bijvoorbeeld de leiding heeft over enkele honderden mensen die elke dag verschillende soorten voertuigen besturen en verschillende taken moeten uitvoeren die niet zonder risico zijn, continu denkt hoeveel ongevallen er kunnen gebeuren en hoeveel gewonden of zelfs doden er kunnen vallen, dan hoeft het geen uitleg dat dit niet lang vol te houden is.
Boven op dat soort doemgedachten staat ook de innerlijke criticus paraat met zinnetjes zoals: “Jij bent niet klaar voor deze job.”, “Je bent hier niet sterk genoeg voor.”, “Jij hoort niet thuis in die directiekringen, die anderen hebben veel meer ervaring en zijn veel slimmer.”, “Je maakt je compleet belachelijk!”
Als een leidinggevende die doemgedachten toelaat en die innerlijke criticus te veel aan het woord laat, zal hij/zij die vroeg of laat ook geloven en niet meer kunnen functioneren. “Lijderschap”!
Dat laatste probleem aanpakken is makkelijker dan de andere twee. Hier werk je aan en met jezelf.
De kunst bestaat erin om die kritische stem te horen maar die te laten tegenspreken door je ware zelf, de innerlijke supporter die je intuïtie en creativiteit als partners heeft.
De innerlijke criticus komt meestal boven op het moment dat iemand uit de comfortzone treedt en dus eigenlijk heel goed bezig is om verandering te brengen in het leven en in het werk.
Ik noem mijn innerlijke criticus wel eens “moppersmurf” en mijn innerlijke supporter “lolsmurf”. Waarom zou ik naar die zagende “moppersmurf” luisteren? Die staat immers voor mijn slechts mogelijke leven. “Lolsmurf” laat me weten hoe mijn mooiste leven er kan uitzien, al moet ik daarvoor uit mijn comfortzone treden.
De stem van je innerlijke supporter en je intuïtie leren herkennen en ervoor zorgen dat die je innerlijke criticus onder tafel kan praten, dat kan je leren. Ook je innerlijke oog volgen, deel van je intuïtie, om je beslissingen als leider gemakkelijker te nemen en te zorgen dat leiderschap voor jou nooit “lijderschap” wordt, dat kan je ook leren.
De “oude” cultuur uit het bedrijf krijgen en een “mismatch” met je superieur aanpakken zijn een stuk moeilijker maar ook daar kan aan gewerkt worden.
Cultuurverandering brengen, omgaan met “toxische” managers, jezelf en je organisatie beter wapenen tegen de VUCA of BANI-wereld, daarvoor heb je shiftmakers nodig.
Shiftmakers zijn wijze mensen die de wil en de kracht hebben om verandering te bewerkstelligen.
FlySkyHigh maakt van jou een Shiftmaker, iemand die “moppersmurf” het zwijgen kan opleggen, iemand die verandering omarmt en in alle omstandigheden de juiste beslissing kan nemen.
Start vandaag nog met een kennismakingsgesprek.